Gdańsk, Łódź i Wrocław z największym...

W Polsce przybywać będzie hoteli butikowych, powstawać będą także hotele z ograniczoną liczbą usług, zaspokajające potrzeby osób przyjeżdżających na krótki pobyt, a dużych miastach realizowane będą kolejne inwestycje typu mixed-use – mówi Andrzej Szymczyk, Associate Director Hospitality Department w Walter Herz   

Andrzej Szymczyk dołączył do zespołu Walter Herz w marcu tego roku. Odpowiada za wzmacnianie relacji i rozwój linii biznesowej firmy związanej z sektorem nieruchomości hotelowych w Polsce oraz nadzorowanie projektów i badań związanych z tym segmentem rynku. Specjalista może się pochwalić ponad 15 letnim doświadczeniem w pracy na rynku nieruchomości hotelowych, które zdobył w USA, na Wyspach Brytyjskich i w Polce, pracując m.in. dla największych sieci hotelowych oraz firm świadczących usługi dla tego sektora. Andrzej Szymczyk podzielił się swoimi spostrzeżeniami, dotyczącymi specyfiki i możliwości wzrostu rynku hotelowego w naszym kraju.    

W których regionach jest największy potencjał dla rozwoju inwestycji hotelowych?

- Każdy region ma swoją specyfikę popytu na usługi hotelowe, zarówno pod względem turystycznym, jak i biznesowym. Wiele miast rozwija się bardzo dynamicznie, budując nową infrastrukturę. Spośród głównych aglomeracji w kraju największy potencjał rozwoju ma Gdańsk, Łódź i Wrocław. Gdańsk z terenami postoczniowymi, bliskością morza i doskonałymi połączeniami komunikacyjnymi jest atrakcyjny dla turystyki i biznesu przez cały rok.

Łódź wolno zrzuca odium brzydkiego i zapomnianego kaczątka, stając się perłą w potencjalnie najlepszej lokalizacji biznesowej w Polsce. Przecięcie najważniejszych szlaków komunikacyjnych, sąsiedztwo planowanego Centralnego Portu Komunikacyjnego i szeroki dostęp do terenów inwestycyjnych to czynniki składające się na dobry biznes hotelowy, szczególnie w kontekście kongresowo-konferencyjnym i wystawienniczym.

Wrocław, mimo sporej bazy hotelowej, wciąż ma potencjał na dalszy rozwój, który będzie zapewniał zwrot z inwestycji w obiekty noclegowe. Rozwój rynku biznesowego w mieście, nieduża odległość od rynków zagranicznych oraz atrakcyjność turystyczna stolicy Dolnego Śląska nadal będą czynnikami pomocnymi w uzyskaniu przez inwestorów satysfakcjonujących wyników.

Czy w Warszawie jest jeszcze miejsce na nowe hotele? Jakich obiektów brakuje?

- Uważam, że w Warszawie jest wciąż miejsce na nowe hotele, ale muszą to być przemyślane inwestycje. Wnikliwa, gruntowna analiza rynkowa i studium wykonalności wskazują najlepszy rodzaj obiektu i model jego funkcjonowania w danej lokalizacji i otoczeniu rynkowym. W jednej lokalizacji będzie brakowało hoteli ekonomicznych, które zapewniają podstawowe usługi. Kilka kilometrów dalej może być miejsce na ciekawy hotel lifestylowy, który przyciągnie określoną grupę podróżujących. W Warszawie wciąż brakuje luksusowego hotelu z prawdziwego zdarzenia i w każdym aspekcie jego funkcjonowania. Ceny nieruchomości w mieście są jednak często nieadekwatne do nakładów, jakie trzeba przeznaczyć na tego typu hotel, co sprawia że opłacalność takiej inwestycji może być niższa od oczekiwanej przez inwestorów.

Czy tempo rozwoju rynku hotelowego w naszym kraju jest adekwatne do potrzeb?

- Rynek hotelowy w Polsce rozwija się w sposób nierównomierny, często bez głębszej analizy lokalnych potrzeb. Baza noclegowa w takich miejscach, jak Warszawa, czy Kołobrzeg rośnie szybko i sprawnie, choć z pewnością podział na lokalizacje i kategorie hoteli mógłby być lepszy. W innych lokalizacjach miejskich, jak na przykład dawne miasta wojewódzkie widać powstające nowe inwestycje, ale wciąż jest miejsce na kolejne, które zaspokoją zarówno potrzeby rynku, jak i inwestorów. Problem stanowi najczęściej dostępność gruntów w dobrych lokalizacjach i cenie na tyle rozsądnej, by projekty hotelowe miały sensowną stopę zwrotu z inwestycji.

Jakie są zasadnicze różnice w sposobie działania rynków hotelowych w Wielkiej Brytanii czy USA i rynku hotelowego w Polsce?

- Polski rynek hotelowy jest relatywnie młodym rynkiem, ponieważ jego prawdziwe początki przypadają na lata 90. ubiegłego wieku. W porównaniu do rynku brytyjskiego, czy amerykańskiego wciąż uczymy się rzemiosła hotelowego, zarówno od strony inwestycyjnej, jak i operacyjnej. Widoczną różnicą jest to, że w krajach zachodnich normą jest korzystanie z usług doradczych, ponieważ branża jest na tyle specyficzna, że nie można nauczyć się jej z przysłowiowej książki. Znajomość i zrozumienie procesów zachodzących na rynku hotelowym jest gwarancją sukcesu przedsięwzięć w tym segmencie i ta wiedza potrzebna jest od początku realizacji inwestycji. 

W Wielkiej Brytanii, czy USA duży nacisk kładzie się również na pracowników i rozwój zespołu, który traktowany jest jak inwestycja, a nie koszt. W Polsce niestety wciąż jest wiele przypadków, gdzie pracownik jest złem koniecznym, ponieważ właścicielowi wydaje się, że zbyt wiele kosztuje.

Co jest przysłowiową piętą achillesową naszego hotelarstwa? Jakie aspekty związane z funkcjonowaniem hoteli w Polsce należałoby poprawić?

- Niewiedza inwestorów, brak zrozumienia specyfiki branży i niechęć do zasięgania opinii osób z doświadczeniem na różnych rynkach hotelowych. Niewiedza przejawia się w tworzeniu koncepcji i prowadzeniu inwestycji w sposób oderwany od rzeczywistych potrzeb rynkowych. Skutkuje to często brakiem rentowności projektów, co prowadzi do frustracji, bo inwestycja nie przynosi spodziewanych wyników.

Obiekty hotelowe z kilkunastoma, czy kilkudziesięcioma pokojami mają szansę odnieść sukces jedynie w niektórych lokalizacjach i to pod warunkiem doskonałego przygotowania całego projektu biznesowego. Zarówno koszt inwestycji, jak i stałe koszty operacyjne sprawiają bowiem, że ważnym aspektem koncepcji jest wielkość hotelu. Duże hotele konferencyjne mogą osiągać ponadprzeciętne wyniki finansowe dzięki ekonomii skali, ale jest to także uwarunkowane wieloma różnymi czynnikami. Dlatego tak ważne jest zaufanie dobrym doradcom, którzy spojrzą na inwestycję od strony praktycznej, dostarczając niezbędnej wiedzy, by odpowiednio przygotować inwestycję pod każdym względem.

Jakie czynniki powinny być szczególnie wnikliwie rozpatrywane w trakcie przygotowań do realizacji projektów hotelowych? 

- Lokalizacja, lokalizacja i jeszcze raz lokalizacja. Od niej zależy wszystko: popyt na usługi hotelowe, możliwość zapewnienia określonej liczby odpowiednio wyszkolonych pracowników, dostęp do niezbędnych rozwiązań technologicznych, różnorodna i ciekawa oferta hotelu, itp. Stworzenie hotelu z 500 pokojami pośrodku niczego, sprzedawanego w systemie condo z gwarantowaną stopą zwrotu, kiedy wsparciem inwestycji są tylko dobre chęci nie może przynieść dobrych rezultatów. Projekt musi być naprawdę drobiazgowo przemyślany.

Czym różni się proces doradztwa inwestycyjnego w segmencie hotelowym i biurowym?

- Segment biurowy wydaje się być mniej skomplikowany od hotelowego, jeśli chodzi o liczbę potencjalnie oferowanych produktów i usług, z których płynie strumień przychodów. Hotel nie jest budynkiem, w którym powierzchnia wynajęta jest kilku dużym firmom na kilka lat. „Najemców”, czyli gości hotelowych może być nawet kilka lub kilkaset tysięcy rocznie. Każdy zjawia się w innym terminie, z innymi potrzebami i trzeba mu zaoferować inne warunki. To sprawia, że organizacja związana z prowadzeniem takiego przedsiębiorstwa jest kompletnie różna niż w przypadku rynku biurowego. Zarządzanie w segmencie hotelowym wymaga zrozumienia większej ilości procesów zachodzących na terenie obiektu.

Jakie trendy daje się zauważyć na polskim rynku hotelowym? Co jest jeszcze przed nami, jeśli chodzi o tendencje światowe?

- W Polsce prawdopodobnie będzie przybywać hoteli butikowych, które pomimo mniejszej liczby pokoi będą generowały odpowiednie zwroty inwestycyjne z uwagi na profil gości. Będą również powstawać hotele z ograniczoną liczbą usług, zaspokajające potrzeby osób, które potrzebują jedynie krótkiego pobytu. W dużych miastach realizowane będą kolejne inwestycje typu mixed-use, łączące funkcje biurowe, hotelowe i handlowo-usługowe. Jest to pewien sposób dywersyfikacji inwestycji i ryzyka z nią związanego, umożliwiający elastyczne podejście do prowadzenia biznesu, pozwalające na przykład na zmianę liczby pokojów w zależności od przyszłych potrzeb.